Как следует из названия — это обучение сотрудников. Работников учат тому, что компании от них нужно. Например, менеджер по продажам должен знать всё о продукте и его преимуществах.
Что делают сотрудники, отвечающие за эту функцию:- Составляют планы обучения и учебные программы. Чаще всего — вместе с экспертами-преподавателями.
- Разрабатывают методические материалы.
- Если нужны внешние провайдеры обучения — находят их, нанимают и организуют обучение при их помощи. Внешними исполнителями могут быть лекторы или отраслевые учебные центры.
- Если есть система дистанционного обучения, то готовят для неё контент, загружают его, назначают сотрудникам тесты.
- Подводят итоги, оценивают эффективность обучения и отчитываются об этом перед менеджментом компании.
Чтобы направить и ускорить обучение работника в нужном организации направлении в крупных компаниях работают специалисты по обучению и развитию, которые занимаются администрированием процесса — помощь сотрудникам и руководителям в составлении Индивидуальных Планов Развития (ИПР), организация корпоративных тренингов, работа с заявками на внешную подготовку (у сторонних организаций и в учебных центрах), поддержка внутрикорпоративных систем администрирования обучения (
англ. Learning management system, LMS), анализ данных и отчетность.
Для оценки эффективности тренинга используется
модель Дональда Киркпатрика, предложенная в 1959 году, включающая оценку тренинга на 4-х уровнях:
- Реакция — понравился ли участникам тренинг?
- Знания — какие знания и навыки освоили участники тренинга?
- Поведение — изменилось ли поведение участников после тренинга?
- Результат — повлиял ли тренинг на конечный результат: например, качество продукции или обслуживания, затраты, производительность
Модель Киркпатрика является одной из самых «долгоживущих» из используемых в HR-моделей, что объясняется не столько её логической точностью, сколько практической недостижимостью её полного исполнения — организации проводят оценку тренингов по уровням 1 и 2, и практически никогда не проводят оценку по уровням 3 и 4, так как изолировать и оценить необходимые факторы практически невозможно. Затраты на измерение этой эффективности могут кратно превысить сам искомый эффект.
Крупные международные компании тратят до 2 % от общих совокупных затрат на персонал на обучение и развитие.
Когда сотрудник выходит на работу, нужно быстро «встроить» его в существующие процессы.Онбординг (англ.
onboarding) включает комплекс активностей направленных на обеспечение нового сотрудника необходимыми знаниями об организации и о конкретной сфере его\ее работы («введение в должность»). Задача сократить время непродуктивной работы из-за отсутствия этих специфических знаний и контактов внутри организации.
В литературе советского периода использовался термин «адаптация», который относится скорее к группе психофизиологических процессов у нового сотрудника, которыми современная организация все таки не управляет.
Онбординг является завершающей стадией процесса рекрутмента, программы по вводному обучению разрабатываются и координируются как правило специалистами по обучению и развитию персонала.
Универсальной стратегии адаптации не существует. Стратегия зависит от того, каких сотрудников и зачем нанимает компания. Вот три примера того, что делают для адаптации персонала:
- Welcome-тренинг. Это курс — введение в компанию, её культуру, процессы и инструменты для новых сотрудников. Может представлять собой и тренинг один на один, и онлайн-курс, и лекцию для десятков новичков, и мобильное приложение.
- Прикрепление наставника или тьютора — опытного сотрудника, который познакомит новичка с работой и процессами.
- Welcome-pack, или «набор новичка». В нём может быть корпоративный мерч, брендированная канцелярия, приятные подарки.