12 ключевых функций HR-департмента

Часто на этапе подбора HRD директора в компанию, оказывается, что в компанию пока не нужен такой специалист. Если ваша компания находится на стадии роста или развития по Адизесу, то на данном этапе вам больше подойдёт грамотный HRG или HRBP. Как понять нужен ли вам HRD директор? читайте здесь

Когда же компания достигла уровня корпорации и менеджмент осознаёт важность развития человеческих ресурсов, тогда настаёт время организовать HR департамент, выделить 12 ключевых функций HR департамента и назначить ответственных на каждую из функций.

Это подготовка и ведение кадровых документов. Сокращённо оно называется КДП. Основная часть кадровых документов — обязательные, требования к ним установлены законодательством. Их могут запросить контролирующие органы, такие как государственная инспекция труда. Пример обязательных документов — трудовые договоры с сотрудниками.

Другие документы компания разрабатывает под себя. Например, регламенты и должностные инструкции. Необязательные документы тоже могут пригодиться в юридических разбирательствах — при проверках или на суде. Но, в целом, они нужны чтобы компания могла бесперебойно функционировать.

Вот примеры документов, с которыми работают сотрудники кадрового делопроизводства:

• штатное расписание;
• трудовые договоры и дополнительные соглашения с сотрудниками — например, о неразглашении информации и о материальной ответственности;
• личные дела работников;
• кадровые журналы;
• трудовые книжки;
• документы воинского учёта;
• графики отпусков

Правильно построенная система кадрового администрирования снизит риски, которые исходят как от контролирующих органов, так и от недобросовестных сотрудников. HR-администрирование защищает интересы как компании, так и сотрудников, которые в ней работают.

Рекрутинг или рекрутмент (с английского recruitment — наём). Смысл этой функции — найти и нанять сотрудников, которые закроют задачи компании.

Рекрутмент включает такие активности как привлечение, поиск, скрининг, отбор, онбординг персонала. Причиной возникновения вакансий в организации являются её развитие (рост, изменения, реорганизации) и движение персонала (внутренние перемещения и текучесть).

Целью рекрутмента является своевременное обеспечение организации необходимым количеством и качеством персонала.

Рекрутер должен знать, где искать подходящих кандидатов, должен определять их сильные и слабые стороны. Он звонит и пишет соискателям, проводит с ними интервью, организует встречи с нанимающим менеджером и, если нужно, — с командой. Иногда соискатели проходят тесты для проверки знаний и навыков.

Эта функция также включает в себя анализ рынка труда: нужно понимать зарплатные ожидания кандидатов и какими компетенциями они обладают.

С точки зрения организации в рекрутменте ключевыми являются три параметра:

1. Время закрытия вакансии — чем дольше позиция остается открытой, вакантной, тем дольше простой, снижение эффективности других сотрудников из-за временного перераспределения обязанностей, дополнительной нагрузки. В крупных глобальных компаниях время закрытия вакансий измеряют применительно к уровню, типу вакансий — руководители, специалисты, производственный или линейный персонал. В среднем по миру время закрытия вакансий руководителей занимает от 60 до 180 дней, специалистов — до 40-50 дней, рабочих — до 30 дней.
2. Качество рекрутмента, которое определяют как соответствие кандидата требованиям должности и культуре компании. Принимая решение в пользу того или иного кандидата специалист по рекрутменту отвечает на два вопроса: во-первых, сможет ли данный соискатель выполнять требуемую работу — рекрутер оценивает будущую результативность специалиста и, во-вторых, «вольётся» ли он в конкретный коллектив, команду, организацию; будет ли обеим сторонам комфортно работать вместе. Качество рекрутмента измеряют с помощью показателя «удержание кандидатов» (от англ. Candidate retention), который рассчитывается как доля специалистов, работающих в компании после 1 года с момента найма.
3. Стоимость рекрутмента является третьим ключевым параметром процесса. Стоимость рекрутмента рассчитывается как средние совокупные затраты организации на закрытие одной вакансии. Данные затраты могут включать фонд оплаты труда специалистов рекрутеров в штате, стоимость услуг по размещению объявлений о вакансий на различных ресурсах и\или стоимость услуг рекрутинговых агентств и т. д.

Как следует из названия — это обучение сотрудников. Работников учат тому, что компании от них нужно. Например, менеджер по продажам должен знать всё о продукте и его преимуществах.

Что делают сотрудники, отвечающие за эту функцию:

• Составляют планы обучения и учебные программы. Чаще всего — вместе с экспертами-преподавателями.
• Разрабатывают методические материалы.
• Если нужны внешние провайдеры обучения — находят их, нанимают и организуют обучение при их помощи. Внешними исполнителями могут быть лекторы или отраслевые учебные центры.
• Если есть система дистанционного обучения, то готовят для неё контент, загружают его, назначают сотрудникам тесты.
• Подводят итоги, оценивают эффективность обучения и отчитываются об этом перед менеджментом компании.

Чтобы направить и ускорить обучение работника в нужном организации направлении в крупных компаниях работают специалисты по обучению и развитию, которые занимаются администрированием процесса — помощь сотрудникам и руководителям в составлении Индивидуальных Планов Развития (ИПР), организация корпоративных тренингов, работа с заявками на внешную подготовку (у сторонних организаций и в учебных центрах), поддержка внутрикорпоративных систем администрирования обучения (англ. Learning management system, LMS), анализ данных и отчетность.


Для оценки эффективности тренинга используется модель Дональда Киркпатрика, предложенная в 1959 году, включающая оценку тренинга на 4-х уровнях:

• Реакция — понравился ли участникам тренинг?
• Знания — какие знания и навыки освоили участники тренинга?
• Поведение — изменилось ли поведение участников после тренинга?
• Результат — повлиял ли тренинг на конечный результат: например, качество продукции или обслуживания, затраты, производительность

Модель Киркпатрика является одной из самых «долгоживущих» из используемых в HR-моделей, что объясняется не столько её логической точностью, сколько практической недостижимостью её полного исполнения — организации проводят оценку тренингов по уровням 1 и 2, и практически никогда не проводят оценку по уровням 3 и 4, так как изолировать и оценить необходимые факторы практически невозможно. Затраты на измерение этой эффективности могут кратно превысить сам искомый эффект.

Крупные международные компании тратят до 2 % от общих совокупных затрат на персонал на обучение и развитие.

Когда сотрудник выходит на работу, нужно быстро «встроить» его в существующие процессы.

Онбординг (англ. onboarding) включает комплекс активностей направленных на обеспечение нового сотрудника необходимыми знаниями об организации и о конкретной сфере его\ее работы («введение в должность»). Задача сократить время непродуктивной работы из-за отсутствия этих специфических знаний и контактов внутри организации.

В литературе советского периода использовался термин «адаптация», который относится скорее к группе психофизиологических процессов у нового сотрудника, которыми современная организация все таки не управляет.

Онбординг является завершающей стадией процесса рекрутмента, программы по вводному обучению разрабатываются и координируются как правило специалистами по обучению и развитию персонала.


Универсальной стратегии адаптации не существует. Стратегия зависит от того, каких сотрудников и зачем нанимает компания. Вот три примера того, что делают для адаптации персонала:

• Welcome-тренинг. Это курс — введение в компанию, её культуру, процессы и инструменты для новых сотрудников. Может представлять собой и тренинг один на один, и онлайн-курс, и лекцию для десятков новичков, и мобильное приложение.
• Прикрепление наставника или тьютора — опытного сотрудника, который познакомит новичка с работой и процессами.
• Welcome-pack, или «набор новичка». В нём может быть корпоративный мерч, брендированная канцелярия, приятные подарки.

Если рекрутмент — это поиск профессионалов на рынке труда, то «оценка и развитие» — «выращивание» профессионалов внутри компании.

Несколько примеров того, что то делают специалисты этого направления:

• Составляют и курируют индивидуальные планы развития сотрудников. В таких документах описывают профессиональные цели сотрудников и действия, с помощью которых их можно достичь.
• Оценивают сотрудников. В HR-практике много видов исследований — психологические тесты, анализ компетенций, оценка эффективности работы. С помощью исследований можно понять, например, соответствует ли работник занимаемой должности и стоит ли его повышать до руководителя.
• Создают внутренний кадровый резерв. Это уже работающие в компании кандидаты, которые могут заменить уволившихся или переведённых на другую должность сотрудников. В кадровом резерве могут быть в том числе кандидаты на повышение.

Эта функция связана с доходами сотрудников. Надо понимать мотивация ваших менеджеров в рынке или нет, насколько адекватно получают сотрудники разбросанные по разным регионам и как оплачивают похожий труд ваши конкуренты.

Если за этим не следить, то ваш бизнес подвергается риску. Ваши сотрудники не будут замотивированы или их легко смогут переманивать конкурирующие структуры.

Для установления уровня оплаты труда конкретного сотрудника, специалист по вознаграждению сопоставляет квалификацию сотрудника для данной должности с рыночным уровнем оплаты труда, и в соответствии с общей концепцией компании в отношении оплаты труда (например, «мы платим ниже рынка, в рынке, или мы платим выше рынка») рекомендует планку его годового оклада.

Различные нематериальные составляющие вознаграждения, как правило, сильно варьируются от организации к организации, и исследуются отдельно, более узко.


Отдельными направлениями являются системы участия в прибыли, планы вознаграждения специалистов по продажам и вознаграждение топ-менеджеров.


Вот что делают C&B-команды, занимающиеся компенсациями и льготами:

• Ведут базу зарплат и компенсаций.
• Составляют бюджет планируемых расходов на персонал.
• Анализируют рынок труда и зарплаты в отрасли. Цель — найти такие размеры зарплат, чтобы они были привлекательны для сотрудников, но компания не переплачивала.
• Управляют системой повышения доходов, бонусов, премий. Доходы могут зависеть от стажа в компании, KPI, позиции, разряда, категории и многих других факторов.
• Администрируют программы ДМС.
• Участвуют в проектах по нематериальной мотивации сотрудников. Нематериальная мотивация — это поощрение сотрудников без прямых денежных выплат. Инструментов много — от бесплатных обедов до геймификации.

Это работа над образом компании как привлекательного работодателя. HR-брендинг — функция, которая объединяет маркетинг и HR. Для развития HR-бренда служба управления персоналом часто привлекает подразделения маркетинга.

Вот что часто делают для развития бренда работодателя:

• Разрабатывают EVP — Employee Value Proposition, ценностное предложение работодателя. EVP описывает главные причины, по которым специалисты захотят прийти в компанию и остаться в ней надолго.
• Проводят исследования. Оценивают удовлетворённость сотрудников компании, узнаваемость бренда работодателя, отличия от конкурентов, потребности целевой аудитории. Под ЦА понимают специалистов, которых нужно привлечь и удержать.
• Рассказывают в соцстетях и в блоге о важных для компании событиях и о людях, которые в ней работают.
• Запускают корпоративные сайты для сотрудников компании.
• Адаптируют другие инструменты, которые используют маркетологи для развития бренда

Информационные системы HRM

С развитием вычислительной техники важную роль приобрела автоматизация в сфере HR. Крупные корпорации внедряют комплексные системы аналитики, и даже небольшие компании внедряют системы управления персоналом. Существует мнение, что для кадровой службы внедрение АСУ становится ключевым моментом в разработке новых процессов, которые обеспечат принципиально новый опыт на протяжении всего жизненного цикла работника.

HCM (Human Capital Management), HRM (HR Management) — прикладные программные системы для автоматизации управления персоналом. Примеры функциональных модулей в HRM-системах:

• Планирование численности персонала (Workforce Planning);
• Управление рабочим временем и отсутствиями (Time and Attendance);
• Расчет вознаграждения (Payroll Calculation);
• Онбординг (Onboarding);
• Завершение трудовых отношений (Offboarding);
• Рекрутмент (Recruitment);
• Управление талантами (Talent Management);
• Планирование обучения и развития (LMS — Learning Management System, Individual Development Plan);
• Управление контентом для обучения (LCMS — Learning Content Management System);
• Управление результативностью (Performance Management);
• Аналитика и отчетность (Reporting and HR analytics).

В любой отрасли существует немного успешных компаний, у которых нет какой-либо программы для автоматизации HR на данном этапе. Уже недостаточно иметь списки сотрудников и их зарплат, а также Exсel таблицы с отпусками и больничными, требуется более сложная система, в которой можно видеть информацию по каждому кандидату, сотруднику, отделу или подразделению, оценивать вовлеченность, собирать обратную связь от сотрудников для анализа удовлетворенности, вести учет по рабочим часам, отпускам и больничных в рамках одной системы.

Современные технологии изменили ситуацию в управлении рутинными HR процессами, предоставляя удобное программное обеспечение для HR менеджеров и сотрудников компаний. HRM/HRIS система помогла эффективно разрушить бюрократию и «сгладить» многие организационные моменты, чтобы улучшать HR бренд.

Если вы сталкиваетесь с проблемами командообразования, отсутствием систем и регламентов, самое время задуматься о найме профильного HR специалиста.

А чтобы найм такого сотрудника прошёл как по нотам, обратитесь в наше агентство эффективного персонала HR Engineering.